在党的二十届三中全会胜利召开之际，集团召开年中工作会，胡均书记立足集团发展新形势、新情况，着眼于集团全产业链管理协同、全价值链效益提升，深刻阐明了一体化发展的内涵、价值、挑战，提出了战略举措、工作要求，既给我们阐明要义、点拨迷津，也给我们指导方向、教授方法，引领各细分业务板块全面树牢产业链、供应链、价值链思维，找准找实服务和融入集团一体化发展的路径举措，更好聚力打造集团核心竞争力、助力集团高质量发展。立足集团绿色天然气板块发展实际，对照集团一体化经营7个专项，结合近段时间的学习消化，交流以下几方面的思考和体会：

一、提高政治站位，切实把思想和行动统一到集团一体化发展工作全局上来

党的二十届三中全会，就持续推进能源自然垄断环节独立运营和竞争性环节市场化改革、价格改革、油气管网运行调度、战略性矿产资源探产供储销体系建设等作出了重大部署，必将促使油气体制“管住中间、放开两头”改革取得更大突破，推动中游管网设施公平开放、价格监审强监管，上游资源企业前向一体化、下游终端企业后向一体化相互交织、深度渗透，结成新的上下游战略联盟，形成新的一体化、全产业链发展模式，集团绿色天然气板块发展面临新机遇、新挑战。集团自2013年布局天然气产业以来，随着中游支线、储气库等重点基础设施建成投产，页岩气勘探稳步推进，基本构建了“产供销联动、厂网库一体”的产业格局，为产业链上中下游可协调、可支撑、可联动打牢了基础。

但从全省天然气产业链现状来看，上游气源、下游市场“两端”不平衡问题仍然较为突出。上游气源主要依赖进口缅甸管道气，来源单一（占全省年消费量65%以上），气量不足（仅占全国管道气进口量的5%左右），气价偏高（较东北、西北油气进口通道），缅气短期内增量降价的空间较小，其他市场化交易的补充气源价格更高，上游尚未形成具有议价优势的气源规模。全省天然气年消费量占一次能源消费总量的比重仅为1.5%左右，主要集中在化工化肥、工业燃料领域，远低于全国8.5%的平均水平，随着全省构建现代化产业体系和承接东部产业转移，绿色铝、绿色硅、光伏玻璃、钢铁等重点产业在集团支线管网覆盖区域加速落地，工业燃料、交通物流、燃气发电等领域用气市场培育还有较大增量空间，将继续保持8%-10%的消费增长率，预计2025年突破30亿方，2030年突破45亿方，但高价气消纳能力有限仍是近中期下游市场拓展的难点。此外，中游支线管网还处于规划建设期，互联互通不够，网络化程度较低，不利于资源高效集中调度。这些问题，既是全省天然气产业协调稳定发展的重要制约因素，也是集团绿色天然气板块全产业链发展面临的突出问题。如何立足集团现有产业布局，加快培育壮大天然气“产供销联动、厂网库一体”产业格局新优势，推动内外资源联动协同，解决“两端”不平衡、中游设施负荷低等问题，对于集团绿色天然气板块高质量发展，乃至全省天然气产业高质量发展均有重大意义。

胡均书记的讲话辅导，贯穿能源安全新战略和党的二十届三中全会精神，超前谋划、超前部署，为我们在更高站位、更宽视域上落实好一体化发展各项工作任务，加快打造集团绿色天然气产业核心竞争优势，提供了行动指南。我们将提高政治站位，统一思想认识，切实把学习贯彻党的二十届三中全会精神，同解码落实集团战略部署和一体化发展要求结合起来，牢固树立“一盘棋”思想和“一体化”理念，深化产业共同体、命运共同体认识，深挖天然气产业一体化价值内涵，聚力打造上游资源优势，拓展下游市场规模，提升中游设施价值创造能力，不断提升天然气产业链供应链韧性，努力将产业链、价值链效益发挥到最大化，更好服务集团高质量发展和全省天然气产业协调稳定发展。

二、壮大上游气源规模效应，打造具有议价优势的资源保障能力

我省工业领域用能价格敏感，资源量价直接影响下游市场消纳能力，既要做大气量规模，更要打造具有经济性的气源优势。一是要着力打造量价优势资源池。抓好产业一体化运营、专业化管理等措施落地，参照浙能天然气集团和集团内部煤炭交易中心的运作模式，统筹天然气板块资源需求，持续拓宽气源集采范围、渠道，完善量价联动测算模型，在推动中石油管道气资源稳存量、拓增量的同时，用好市场化资源交易规则，加快打造缺口气量“第二资源池”，严控整体气源采购成本，持续做大具有量价优势的气源规模，提升资源采购环节议价能力。二是要积极打造省内LNG重要供应商。要把先锋化工LNG资源和天然气“一厂两库”资源，放到集团绿色天然气、煤化工产业链和全省LNG市场中去考量和评估，构建LNG产销长期契约和战略联盟，依托储气设施优势充分释放LNG产能，坚持以销定产、低储高卖双轮驱动，既补充天然气板块气量缺口，也平抑市场量价波动风险，实现LNG资源“套期保值”，进一步主导省内LNG资源分配和市场定价。三是要促进LNG/GNG资源更大范围配置。结合先锋化工LNG、曲煤焦化CNG战略协同和产品结构优化进度，积极研判先锋化工LNG、曲煤焦化CNG上载国家管网干线的可行性和实施路径，按照整体利益最大化原则，用好“宜罐则罐、宜管则管”资源配置机制，促进管网覆盖区域管道气与LNG“两种资源”灵活互补，推动LNG/GNG资源依托管道在省内省外“两个市场”合理配置。

三、提升下游市场消纳能力，放大上游资源整体价值

资源与市场的良性互动，关键在于终端市场的消纳能力，通过精准营销和终端价格联动，提升下游售气规模，放大上游资源价值。一是要提升精准营销能力。要持续优化终端客户评价模型，完善客户评价指标，精准把握重点客户行业形势、用气习惯、气价承载能力，动态优化资源配置，将有限资源合理分配到贡献80%市场份额的20%客户上，实现有限资源的效益最大化。要延伸服务链战略价值，全面赋能市场开发队伍，发挥学习曲线与规模经济协同效应，促进优质客户规模化开发，及时响应市场客户用气需求，提升气量规模和售气效益。二是要深化页岩气资源产供销联动。结合页岩气勘探开发进度和产量，按照“近期就地消纳、远期跨区配置”原则，加强天然气公司与页岩气公司战略协同，打通页岩气消纳市场、外送渠道，实现页岩气资源产供销一体化管理，推动勘探开发价值链向下游市场、客户延伸。三是要精准提高工业直供比例。统筹好特许经营与工业直供关系，因客制宜选择大工业用户直供模式，减少下游供气层级，降低企业综合用气成本，积极开拓支线管网覆盖区域大工业客户，扩大天然气售气规模。

四、挖潜中游基础设施价值，充分发挥调节平衡作用

天然气基础设施具有地点专用性、资产专用性特点，要充分挖掘集团天然气板块900公里管道和“一厂两库”设施作为专用性资产的潜在价值，发挥好支撑市场开发、资源跨期调节、价格平抑消化三个作用，推动中游基础设施价值最大化。一是充分发挥基础设施支撑市场开发作用。900公里管道和“一厂两库”设施优先覆盖了省内GDP位居前列的6个重点工业州市，为资源优化配置、延伸下游市场提供了先天优势。要推动搭建匹配燃气行业特点的投资决策模型和收益评估模型，加快打通支线至用户“最后一公里”联络通道，支撑终端市场规模化开发，提升支线管道管输负荷率，实现支线管道资产盘活和输售气量上规模双重效益。要做好政策倡导“后半篇”文章，持续加大管输费、储气费等重大政策争取力度，保障天然气基础设施长期稳定运营。二是要充分发挥基础设施资源跨期调节作用。要充分发挥支线管容和储气库库容优势，加快推动储气库气量上载国家管网干线，更好发挥管容、库容错峰调节、容量补缺作用，推动资源在更长周期、更大范围优化配置，切实解决上游资源与下游需求两端在时间、空间上的错配、不平衡问题，实现气源跨周期可调节、逆周期可平衡。三是要充分发挥基础设施价格平抑消化作用。天然气行业上游资源采购价、下游客户承受价调控空间小、调控难度大，一体化经营模式下，支线管道管输费、储气库储转费为实现产业链整体利益最大化提供了价格平抑空间。要结合LNG、生物质等管道气替代品市场价格变动，加快构建产供销一体联动价格调配和利益分配机制，针对重点优质、成长性客户，以资源综合到厂价为基础，反向优化资源、输配、销售三端价格配置，协同放大资源端规模效应、输配端负荷效应、销售端溢价效应，最终实现天然气全产业链整体效益最大化。

五、紧抓关键问题，扎实推动全产业链管理协同、全价值链效益提升落地见效

我们要认真对标对表三大战略举措和五个工作要求，立足天然气板块实际，加快破解思想认识、体制机制、纪律作风、组织能力等方面的主客观短板，扎实推动全产业链管理协同、全价值链效益提升在天然气板块取得实效。一是要牢固树立全局思维。聚焦思想认识上的本位主义、思维模式上的点状思维、决策执行上的利己主义等问题，召开天然气板块一体化发展务虚会，组织班子成员、中层管理人员及业务骨干，深入学习把握集团一体化发展的部署要求，围绕如何打造集团绿色天然气全产业链发展新优势，谈思想认识、谈目标任务、谈落实举措，提高政治站位，增强大局意识，准确把握一体化发展的战略价值，善于在集团大产业链中思考工作、谋求协同、推动发展。二是要加快完善内部交易机制。天然气板块涉及产供储销各环节，确保产业链生产交易关系的协调性至关重要。要以整体利益最大化为方向，以契约化协同为基础，以市场化交易为关键，认真梳理内外部、上中下游资源供给、管道输配、物流运输、储气流转、终端销售等关键环节业务关系，联动搭建或完善内部交易、冲突调节、决策执行等机制，提升天然气板块上中下游纵向产业链和单个环节横向产业链的协调性、积极性，降低交易成本费用，避免零和博弈冲突。三是要严实工作纪律作风。要把落实一体化发展作为政治交办件，把讲政治、抓落实作为第一要求，树牢“定了就干、干就干好”的理念，坚决杜绝参与研究时不深入，征求意见时有保留，执行落实时做选择等情况，坚决把集团各项决策部署理解到位、落实到位。四是要提升专业运营能力。长输管道企业要聚焦成本中心定位，借鉴国家管网区域化管控模式，落实大车间、大班组改革要求，持续探索推进文山（红河）、安宁（富民）等企业区域化、一体化管控，优化组织配置，盘活各项资源，提升运行效率，合理压降成本，提高安全调度水平。气源采购端、市场销售端要持续树牢市场化经营意识，增强行业研判、政策把握、市场竞争等方面能力，既关注合规、成本，更关注市场、效率，在促进采销两端平衡中创造更大价值。

下一步，天然气板块将持续深入学习、解码细化集团系列部署要求，切实把一体化发展、全产业链协同作为解决天然气产业链两端不平衡的重要机遇，内外联动深研究，“一题一策”拉清单，“精严实快”抓落实，争取早日将一体化发展优势转化为效益竞争优势，为集团高质量发展作出更大贡献。